Lexique du Management

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Tout est humain. Dans toutes les organisations, privées comme publiques, de petite ou de grande taille, ce qui fait la différence c’est l’humain. Si UniversityRH a déjà bien avancé sur le lexique du digital RH – qui devrait sortir d’ici fin janvier 2022, un nouveau verra le jour : celui dédié au Management et à la Gestion des hommes. Pourquoi ? Parce qu’il englobe toutes les réflexions autour de l’homme et de sa valorisation dans l’entreprise. Un panorama des théories managériales est toujours utile pour mieux comprendre un monde VUCA.

Le lexique sera aussi un moyen d’avancer sur des thèmes d’actualités : Productivité Versus Créativité, la recherche d’efficacité et la notion même d’avenir du travail. Lire comme écrire pour mieux décrypter et comprendre le monde qui nous entoure … réinjecter de la théorie pour donner plus d’assise à nos désirs et aspirations.

A

B

B.Bass et le leadership transformationnel

Dans son ouvrage, ” Leadership transformationnel “, Bernard Bass accorde une place importante au développement professionnel et personnel des salariés en introduisant le concept de “défi émotionnel”. En tant que leader, vous devez être capable d’amener les individus à être plus efficaces et plus productifs tout en étant capable de gérer leur ressenti, leurs émotions. Il définit quatre dimensions essentielles du leader transformationnel. Celui ci est un leader charismatique dont la motivation est inspirante et donne un sens aux missions. En faisant preuve de considération individuelle, il reconnait la singularité des besoins de chacun dont il stimule la créativité.

Le leader transformationnel n’est pas qu’un leader charismatique. Le premier est une figure d’inspiration, le second un expert. Un leader transformationnel est celui qui influence les autres en les encourageant à agir et à agir au-delà de leur intérêt personnel immédiat. Il montre l’exemple, c’est un visionnaire et un motivateur. Il a la capacité de faire sentir aux gens qu’ils sont capables de faire des choses qu’ils n’auraient jamais cru possibles. À l’ère de l’information et de la communication, pour mener une transformation, il est logique d’avoir un leader qui a la capacité d’inspirer, qui peut imaginer l’avenir, qui est capable de filtrer les informations et de leur donner un sens.

Blake et mouton et la grille managériale de Blake et mouton

La grille de Robert L. Blake et Jane S. Mouton est une matrice qui représente deux types d’objectifs en fonction du contrôle exercé par le manager sur ceux-ci. En effet, chaque manager peut avoir une attitude gouvernée par deux intérêts ( plus ou moins contradictoires) l’intérêt pour les hommes ou l’intérêt pour les résultats. Dans le coin inférieur droit de la matrice, le manager a un faible contrôle et une réalisation élevée des objectifs, tandis que dans le coin supérieur gauche, le manager a un contrôle élevé et une faible réalisation des objectifs. Les quatre quadrants forment un rectangle avec quatre cellules et cinq possibilités de management :

  • Management anémique : gestion « laisse-faire » lorsqu’il y a un intérêt faible pour les 2 facteurs
  • Management de type « social » : gestion « social » lorsqu’il y un intérêt élevé pour les RH et la qualité de l’environnement de travail
  • Management centré sur la tâche : gestion « autoritaire » avec un intérêt élevé pour la production et une optimisation des ressources dont fait partie le personnel.
  • Management intermédiaire : vu comme une gestion consensuelle « de compromis » avec un intérêt équilibré pour les deux facteurs
  • Management par le travail en équipe : avec une gestion «intégratrice» qui valorise autant les facteurs humains que purement économiques.

Grille managériale - Blake et mouton

BCG ou la matrice BCG

La matrice BCG est un modèle imaginé par le Boston Consulting Group pour aider une entreprise à évaluer la viabilité économique de projets ou d’activités. Il s’agit d’un outil simple mais très efficace. La matrice repose sur l’idée que l’entreprise doit allouer ses ressources aux activités les plus prometteuses. La matrice distingue plusieurs types d’activités : ” Vache à lait “, ” Vedettes “, ” Dilemnes ” et ” poids morts “.

C

D

Deming comme la Roue de Deming

La roue de Deming ( également connue sous le nom de cycle de Deming ) désigne un modèle de gestion d’entreprise qui souligne l’importance de la mise en place d’un processus ou cycle d’amélioration continue. La roue de Deming est un diagramme simple qui montre la relation entre quatre processus : Planifier (Plan), Faire (Do), Vérifier (Check), Agir (Act), ou PDCA.

Dissonance cognitive

La théorie de la dissonance cognitive a été formulée par un psychologue social, Leon Festinger en 1957. Il s’agit d’un état psychologique qui pousse les individus à agir de manière à éliminer la tension qu’ils ressentent lorsqu’ils ont des  croyances conflictuelles ou contradictoires, ou lorsqu’ils entreprennent une action qui n’est pas conforme à leurs croyances. La théorie de la dissonance cognitive stipule donc lorsque nous avons une croyance, un certain comportement ou une certaine attitude, cela crée une dissonance ou une tension psychologique. Celles ci sera résolue de deux manières : soit en modifiant notre croyance, notre comportement ou notre attitude, soit en ajoutant de nouveaux éléments qui s’accommoderont de la dissonance.

E

Eisenhower ou la matrice d’Eisenhower

La matrice d’Eisenhower est une méthode de planification développée par l’ancien président américain Dwight D. Eisenhower. Il s’agit d’un outil permettant de hiérarchiser les actions, les tâches et de déterminer un plan d’action. Elle est particulièrement utile dans les réunions, où plusieurs personnes doivent se mettre d’accord sur une tâche à accomplir. L’utilisation de cet outil vous permet de définir qui fait quoi, quand, où et comment. Cette matrice divise les activités à réaliser en quatre catégories : important et urgent, important et non urgent, peu important et urgent, peu important et non urgent.

Équité et la théorie de l’équité

La théorie de l’équité ( du psychologue John Stacey Adams ) est une approche motivationnelle qui cherche à analyser les facteurs qui déterminent le comportement des individus dans les organisations. Elle est basée sur le concept d’équité, qui est le sentiment de justice que les gens éprouvent à l’égard d’une relation ou d’une organisation. Ce sentiment peut être positif ou négatif. Le comportement de l’individu est donc influencé par le degré d’équité qu’il estime avoir dans la relation.

F

FLOW et l’état de FLOW

Le Flow est un état psychologique caractérisé par l’absorption complète d’un individu dans une activité, au point de perdre toute notion de temps et d’espace. Le phénomène, imaginé par le psychologue américain Mihaly Csikszentmihalyi, est appelé “état de Flow”. La personne est tellement impliquée dans l’activité que rien d’autre ne semble avoir d’importance. Dans le sport, l’état de Flow est celui où le sportif est totalement concentré sur l’action qu’il est en train de réaliser: le cerveau, le corps et l’environnement sont en parfaite harmonie. C’est l’état ” d’être sur la vague ” où tout est fluide, l’action suit et il n’y a plus de sensation d’effort.

French et John Raven et les sources du pouvoir

Les 6 bases ou sources du pouvoir ont été identifiées par John French et Bartram Raven. Au travers de leurs recherches, nous comprenons mieux comment, en activant tel ou tel pouvoir, certains leaders parviennent à nous influencer, nous motiver et nous guider dans nos choix. Ils classent les pouvoirs en deux catégories :

  • le pouvoir de position : pouvoir de récompense, pouvoir coercitif, pouvoir légitime
  • le pouvoir personnel: pouvoir des experts, pouvoir référent et pouvoir informationnel

G

Godwin et la loi de Godwin

La loi de Godwin est une légende urbaine, propagée sur Internet qui stipule que “plus une discussion en ligne se prolonge, plus la probabilité d’une comparaison impliquant des nazis ou Hitler approche de 1“. Cette maxime, formulée par Mike Godwin en 1990 a pour but de freiner le nombre croissant de comparaisons avec Hitler et le nazisme sur les groupes de discussion et les réseaux sociaux. L’idée derrière cette loi est qu’une fois qu’une comparaison avec Hitler ou le nazisme est faite, la discussion n’est plus productive et il convient de l’arrêter.

Goleman et la définition de l’intelligence émotionnelle

Daniel Goleman décrit l’intelligence émotionnelle comme la capacité à reconnaître et à gérer ses propres émotions et celles des autres, à se motiver et à contrôler les émotions des autres. C’est une compétence, et non un trait de caractère : elle n’est pas aussi innée que le QI, mais elle peut se développer au fil du temps.

H

Hersey et Blanchard et les styles de Management

La théorie du leadership situationnel ou des styles de Management d’Hersey et Blanchard rappelle que pour la motivation des équipes, il n’y a pas de style managérial idéal. Les managers ont tout intérêt à s’adapter à la situation et aux membres composant leur équipe. Le leader doit être capable d’ajuster son style de leadership en fonction de la situation:  être plus directif, plus participatif, plus autocratique ou plus démocratique selon les cas. Tout l’enjeu réside dans un équilibre à trouver entre une attitude trop dominante, qui peut conduire à la frustration, et une attitude trop laxiste, qui peut conduire à une forme d’anarchie. Ainsi les style de management sont au nombre de 4 :

  • style directif
  • style persuasif
  • style délégatif
  • style participatif

Hertzberg et la théorie des deux facteurs

La théorie de la motivation de Frederick Hertzberg repose sur le principe qu’il existe deux types de motivation : les facteurs d’hygiène et les facteurs de motivation. Les facteurs d’hygiène sont nécessaires, mais pas suffisants pour stimuler les performances. Il s’agit de facteurs tels que le salaire et les avantages sociaux. Les facteurs de motivation sont nécessaires et suffisants pour motiver les employés. Il s’agit de facteurs tels que la reconnaissance, la responsabilité et l’accomplissement.

I

J

Johari et la fenêtre de Johari

La fenêtre de Johari est un outil de connaissance de soi et de relation. En tant que représentation de la relation entre une personne et son environnement, elles vous aide à mieux vous cerner et à faciliter la relation avec les autres. Elle est basée sur deux concepts : la fenêtre de Johari et le modèle du même nom. La fenêtre de Johari est une représentation graphique de quatre champs d’information différents sur une personne : le connu, l’inconnu, le perçu et le non divulgué. Ces informations sont représentées dans un carré à quatre secteurs. Le connu est ce que nous savons de nous-mêmes. L’inconnu est ce que les autres savent de nous. Vient ensuite le perçu, c’est-à-dire ce que nous pensons être et ce que les autres pensent que nous sommes. Le quatrième secteur est le non divulgué, l’espace qui sépare le connu de l’inconnu, l’espace qui sépare ce que nous pensons être et ce que les autres pensent que nous sommes.

K

L

M

Maslow et la pyramide de Maslow

La pyramide de Maslow est une représentation des besoins de l’être humain. Conçue par Abraham Maslow, un psychologue américain dans le domaine de la psychologie humaine, qui a fondé l’école de la motivation. Le but de cette représentation est de montrer que l’homme est toujours à la recherche d’un état de bien-être et de satisfaction, qu’il soit émotionnel, intellectuel ou matériel. Dans son livre “théorie de la motivation”, Abraham Maslow propose un système hiérarchique et ordonné des besoins et distingue cinq niveaux de besoins qui doivent être satisfaits afin d’obtenir un sentiment de bien-être et d’estime de soi.

pyramide de Maslow - 5 besoins

N

O

P

Pareto et la loi de Pareto

La loi de Pareto est un phénomène social basé sur les travaux de l’économiste Vilfredo Pareto. Elle stipule que pour de nombreux événements, environ 80% des effets proviennent de 20% des causes. La règle des 80/20 est une règle empirique qui s’applique aussi en matière de gestion : 80% des résultats proviennent de 20% des activités. Ou 80% de mes bénéfices proviennent de 20% de mes clients ou encore 80% de mes ventes proviennent de 20% de mes produits etc.

Principe de Peter

En 1969, Laurence J. Peter et Raymond Hull ont publié un livre intitulé “Le principe de Peter” dans lequel ils décrivent un principe que l’on retrouve dans la plupart des organisations. Ce principe est décrit comme suit : “Dans une hiérarchie, chaque employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence”. Ce principe est basé sur l’observation que les individus qui excellent dans leur travail sont promus, mais parfois ils sont promus à un poste où ils ne sont plus performants.

Q

R

RACI pour la méthode RACI

La méthode RACI est un outil simple, pratique et très efficace pour organiser la répartition des responsabilités dans un projet. L’acronyme RACI pour Responsible ( responsable de production), Accountable ( responsable du projet), Consulted ( consultants acteurs du projet) and Informed ( personnes à informer sur un projet) permet d’identifier qui fait quoi sur un projet et de lister les actions à mettre en œuvre. Certains seront les acteurs d’un projet alors que d’autres auront simplement besoin d’être informés.

Matrice RACIS

SMART pour le modèle SMART

L’acronyme SMART est souvent utilisé dans le domaine de la performance et de la fixation des objectifs. L’acronyme SMART pour Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Limité dans le Temps, rappelle que pour atteindre un objectif certaines conditions sont à respecter. Un objectif (spécifique, mesurable, réaliste, atteignable) a besoin d’un plan précis pour être atteint, d’une durée spécifique et d’un système de contrôle pour vérifier que l’objectif est bien atteint.

Sociogramme

Un sociogramme est un pictogramme des relations sociales. Il désigne une représentation graphique des relations entre les membres d’un groupe. Très utilisé en sciences sociales, et notamment en sociologie, il s’applique aussi en gestion d’entreprise. Réaliser un sociogramme d’un groupe ou d’une entreprise permet de mieux comprendre la nature des relations qu’entretiennent les membres d’un groupe entre eux. On distingue ainsi les relations de travail, d’écoute, d’appréciation et d’influence.

SWOT pour l’analyse SWOT

L’analyse SWOT est un outil d’analyse stratégique. Acronyme de Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces), cette méthode de planification s’avère très efficace pour évaluer la position d’une entreprise sur son marché et pour identifier ses principales forces et faiblesses. L’analyse de ces forces et faiblesses doivent être une préoccupation majeure pour les entreprises. Les forces d’une entreprise sont ses ressources, ses capacités et ses compétences de base qui sont précieuses sur le marché. Les faiblesses d’une entreprise sont ses contraintes, ses limites voire ses freins. Les opportunités et les menaces sont souvent externes : elles proviennent de l’environnement concurrentiel. Le terme analyse SWOT englobe l’ensemble du processus de planification stratégique, qui comprend l’élaboration d’une matrice SWOT et la mise en œuvre d’initiatives stratégiques.

Analyse SWOT

T

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Ulrich et la matrice de Dave Ulrich

La matrice de Dave Ulrich est une méthode d’évaluation de l’efficacité de la gestion des ressources humaines d’une entreprise. Il s’agit d’une analyse en quatre volets de la stratégie de GRH d’une entreprise. Les activités de la fonction RH sont focalisées soit sur les personnes soit sur les processus. Elles sont centrées sur l’opérationnel, le quotidien ou à l’inverse le stratégique, le futur. En découle un modèle constitué de quatre volets pour une fonction RH riche et multiple : partenaire stratégique ( processus et stratégique), agent de changement ( personnes et stratégique), champion des salariés ( personnes et quotidien) et expert administratif ( processus et quotidien).

Matrice d'Ulrich - Typologie des DRH

V

Vroom et la théorie des attentes

La théorie des attentes de Vroom explique la motivation et l’attitude des individus. Elle stipule que le comportement d’une personne est déterminé par la différence entre le résultat souhaité et le résultat attendu. Si le résultat attendu est supérieur au résultat souhaité, la motivation est élevée. Si le résultat attendu est inférieur au résultat souhaité, la motivation est faible. Elle repose sur trois conditions  complémentaires :

  • l’« attente » (expectancy) (E) : L’effort investi dépend des attentes de l’individu quant à sa capacité d’atteindre le niveau de performance visé avec l’énergie à sa disposition.
  • l’ « instrumentalité » (instrumentality) (I) : C’est la probabilité qu’un certain niveau de performance entraîne les résultats escomptés
  • la « valence » (V) : C’est la valeur, positive ou négative, que l’on attribue aux résultats possibles de ses actions ou de sa performance.

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