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Les soft skills, des compétences déterminantes

Les soft skills, des compétences déterminantes
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soft skills – Une étude* menée par le cabinet international de recrutement spécialisé Robert Half auprès de directeurs généraux (DG) et de directeurs financiers (DAF) révèle que 76 % admettent avoir embauché un collaborateur qui ne s’intégrait pas à l’équipe.

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Voici les raisons évoquées et les mesures jugées les plus efficaces. Rejoindre une organisation implique d’emblée de mettre en avant un panel de compétences à la fois techniques et comportementales.

Pour s’intégrer et comprendre ce qui est demandé, un nouvel entrant doit apprendre, s’adapter et pour se faire, déployer des capacités fondamentales d’écoute et de collaboration.

Lorsque l’on demande à des directeurs généraux et des directeurs financiers pour quelles raisons certains collaborateurs rencontrent des difficultés à leur nouveaux poste, les principales raisons évoquées relèvent majoritairement des soft skills :

Manque d’esprit d’équipe (45%)
Incapacité à collaborer dans son travail ou à faire preuve d’autonomie (33%)
Excès de confiance (32%) Capacité d’adaptation insuffisante (31%) Ne s’entendait pas avec ses collègues (30%)
Pas en accord avec la culture d’entreprise (23%)
N’était pas ouvert aux observations (22%).

Ils ne sont que 19% à désigner le reste de l’organisation, en citant le manque de confiance envers le nouvel entrant et 15% à remettre en cause les hard skills.

Les soft skills sont les compétences personnelles et sociales, orientées vers les interactions humaines. Elles font appel à l’intelligence émotionnelle et jouent un rôle majeur dans l’épanouissement d’un individu au sein de son environnement.

Si ces soft skills ne devancent pas les compétences techniques requises pour un poste, elles sont de plus en plus valorisées en tant que gage d’efficacité et de bien-être individuel et collectif.
Face au constat d’incompatibilité d’un salarié ou de carences en aptitudes comportementales ?

Voici les cinq mesures privilégiées par le panel interrogé :

Discuter avec le salarié pour régler le(s) problème(s) (53%)
Discuter avec les membres d’équipe afin d’avoir leur avis (48%)
Laisser partir le salarié (36%)
Essayer de trouver un poste plus adapté au sein de l’organisation (35%)
Se rapprocher d’un supérieur pour résoudre le(s) problème(s) (35%)

Aurélia Defoug, director chez Robert Half France confirme :

« Aujourd’hui, les entreprises sont de plus en plus sensibles aux soft skills et à la personnalité d’une potentielle recrue. Le savoir-faire métier n’est plus suffisant, à compétences techniques équivalentes, les compétence sociales et comportementales font la différence. Savoir écouter, créer du relationnel, gérer son stress, être empathique et créatif, etc. sont des qualités perçues comme des leviers d’efficacité et de durabilité dans l’entreprise.»

* Enquête réalisée auprès de 305 DG et 200 DAF en décembre 2017 en France.


A lire aussi … Développer ses soft skills pour devenir le DAF que tout le monde s’arrache

Le DAF – directeur administratif et financier – occupe une position transversale au sein des entreprises. Lors d’une conférence organisée en partenariat avec la DFCG*, Pascal Ferron et Céline Chicot, respectivement associé et directrice de mission conseil chez Walter France, ont démontré pourquoi celui-ci doit aujourd’hui compléter ses compétences techniques (« hard skills ») par un savoir-être en adéquation avec son métier et la culture de son entreprise (« soft skills »).

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Sept entreprises sur dix trouvent difficile de recruter des talents financiers, selon le dernier baromètre DAF & Leaders financiers Michael Page. Cela s’explique par le fait qu’elles recherchent des profils qui ne soient pas seulement techniques, mais qui soient capables de s’adapter aux évolutions sociétales, de gérer des projets transversaux, d’être de bons managers.

Des enjeux cruciaux pour la fonction financière

Le rôle du DAF évolue de plus en plus rapidement. Il doit être capable d’intégrer les évolutions économiques, commerciales, financières ; les modifications de la culture d’entreprise en sachant répondre aux attentes des salariés de son équipe et de l’ensemble de ses interlocuteurs ; les évolutions technologiques liées à l’intelligence artificielle en redéfinissant la valeur ajoutée de l’humain.

Compléter ses hard skills par des soft skills

Le DAF doit bien évidemment continuer à cultiver ses compétences techniques – comptabilité, contrôle de gestion, gestion de la trésorerie, contrôle financier, gestion des risques financiers – mais il doit travailler de manière plus transversale, plus fluide avec les autres directions de l’entreprise. S’il rate ce virage, le DAF risque d’être vite remplacé… Et ce n’est pas facile pour cette profession encore considérée comme « traditionnelle » de comprendre cette disruption, cette rupture totale par rapport au monde d’hier. Pourtant la disruption peut être très positive si on sait se remettre en question, se réinventer, accepter de nouveaux challenges, innover, trouver des solutions et des comportements adaptés.

C’est d’ailleurs encore plus fondamental qu’il n’y paraît. Il s’agit d’accepter sa responsabilité individuelle, et de réfléchir à la manière dont on veut construire la société de demain, en commençant par redessiner son propre poste, puis les contours de son équipe, et enfin les inter-relations avec ses interlocuteurs au sein de l’entreprise, ses clients, ses partenaires, ses fournisseurs. Passer d’un mode hiérarchique à un mode collaboratif, où il faut expliquer, convaincre, faire adhérer n’est pas donné à tout le monde. Et pourtant ce n’est plus une option, mais une évolution incontournable.

Imaginer de nouvelles complémentarités entre les financiers et les logiciels

Depuis 2004, les effectifs des employés de comptabilité ont diminué de 23 %, passant de 390 000 en 2004 à 300 000 actifs en 2016. Pour Céline Chicot, une citation de Daniel Cohen** résume très bien les enjeux :

« L’avenir du travail humain, sa déqualification ou au contraire sa montée en gamme, dépendra de la manière dont la société sera capable d’imaginer de nouvelles complémentarités entre l’homme et les machines. »

D’ici vingt ans, les travaux de saisie et de tenue de comptabilité n’existeront plus. Typiquement, l’avenir des équipes des directions financières dépendra de cette nouvelle organisation à inventer, intégrant les progrès de l’automatisation en matière comptable. Concrètement, le DAF devra réinventer la complémentarité entre les logiciels utilisés et son équipe : quelles tâches peuvent être effectuées par les logiciels ? Comment redéfinir les tâches à forte valeur ajoutée que ne pourra pas accomplir l’intelligence artificielle et comment faire monter ses équipes en compétence ? Et enfin, il appartiendra au DAF de communiquer, et de rassurer.

Emilie Céron, coordinatrice administration et finance du groupe IPSO, témoignait sur ce point :

« Ipso est une start-up qui développe un nouveau concept de cabinet médical en regroupant des médecins et des spécialistes des nouvelles technologies. Nous avons réfléchi à la manière d’automatiser et de déléguer au maximum la gestion administrative, pour que les médecins puissent réduire leur temps dédié aux tâches administratives et augmenter le temps médical auprès des patients. D’une manière plus large, en rationalisant les processus et en exploitant les possibilités de l’intelligence artificielle, nous avons réussi à proposer aux médecins un cadre de travail innovant et collaboratif qui permet de repenser le lien avec les patients pour leur offrir une médecine de qualité. A ce jour, le taux de fidélisation est très élevé. »

L’évolution actuelle du rôle du DAF le pousse à développer de nouvelles compétences relatives aux ressources humaines, aux systèmes d’information, aux affaires juridiques, à la fiscalité, au management des risques, aux études prévisionnelles et stratégiques, à la responsabilité sociétale des entreprises. Il sera de plus en plus souvent amené à participer, voire à piloter, des projets stratégiques. Pour 56 % des DAF et leaders financiers en France, la principale priorité au cours des douze prochains mois, après l’optimisation des coûts, est l’optimisation des process : mise en place de centres de services partagés, accompagnement de réorganisations (centralisation, décentralisation, externalisation ou internalisation de certaines tâches).

Très clairement, le DAF a l’opportunité de se positionner comme un stratège et un interlocuteur clé. Pour cela, il doit développer des soft skills.

Quelles sont les soft skills à développer pour un DAF ?

Le directeur administratif et financier, comme tout responsable, doit être un bon manager, avoir du leadership, des capacités relationnelles, savoir gérer son stress et impulser une dynamique positive. Mais il devra en plus, pour devenir « le DAF que tout le monde s’arrache », développer essentiellement trois qualités :

– L’attention aux autres et la diplomatie ;

– La pédagogie : le lexique financier est souvent perçu comme une langue étrangère par les opérationnels et parfois même par la gouvernance ;

– L’adaptabilité, la souplesse et la créativité, pour inventer des solutions sur-mesure, en ne dupliquant surtout pas ce qui fonctionnait dans un précédent poste, en faisant des efforts pour comprendre le métier des opérationnels.

Pour obtenir la remontée de données fiables, il faut expliquer à quoi elles servent, et construire des tableaux de bord que les opérationnels ou les dirigeants comprendront immédiatement. Concrètement, être pédagogue, cela signifie vulgariser les concepts financiers, éclairer les managers et les opérationnels sur les enjeux financiers, expliquer les objectifs des demandes, produire des tableaux de bord lisibles pour la gouvernance.

Emilie Céron donne trois exemples vécus où les soft skills se sont révélées cruciales. Pour fidéliser les développeurs informatiques, qui aiment travailler à n’importe quelle heure, Ipso fonctionne par objectif, en les laissant décider eux-mêmes de la manière dont ils doivent s’organiser, fixer leurs propres dead-lines, en autorisant le télétravail. Au final, aucun départ depuis la création de l’entreprise ! Avec ses prestataires et partenaires externes – expert-comptable, avocat, assureur entre autres – elle a dû développer une relation de confiance pour créer une sincère relation humaine qui lui permet d’arriver à les mobiliser sur des temps très courts et intensifs pour des projets stratégiques. Et enfin un contre-exemple : elle avait décidé, en se concertant avec l’un des associés, d’intégrer la prime d’ancienneté des assistants médicaux dans leur salaire. Il était tellement évident pour elle que cette solution était beaucoup plus intéressante pour eux qu’elle leur a présenté sans explication, sans « pédagogie » : au lieu de les contenter, cette proposition a généré inquiétude et stress !

Comment acquérir ces soft skills ?

Pour Céline Chicot, il faut déjà prendre conscience de ses lacunes, et prendre du recul. Ensuite, ne pas hésiter à suivre des formations mais surtout à se faire coacher. Et enfin, prendre le réflexe de développer ses soft skills au quotidien : se mettre à la place de ses interlocuteurs, prendre le temps d’expliquer, de faire adhérer, et essayer de cultiver sa créativité pour inventer des solutions sur mesure sans jamais faire de « copier-coller ».

Pour Pascal Ferron :

« En résumé, pour devenir le DAF que tout le monde s’arrache, et alors que ce n’est pas nécessairement votre nature profonde, il vous faudra non seulement continuer à cultiver quelques compétences techniques, mais de manière plus générale, surtout développer des capacités de collaboration, de créativité, de curiosité et surtout de communication. Pour la technique, vous ne pourrez pas tout savoir, vous devrez plutôt vous entourer d’experts et constituer une équipe pluridisciplinaire autour de vous, et devenir un chef d’orchestre et un manager bienveillant : diplomate, attentionné, pédagogue, adaptable… tout un passionnant programme ! »

*Association des directeurs financiers et de contrôle de gestion

**Extrait de l’essai de Daniel Cohen : « Il faut dire que les temps ont changé… » Chronique (fiévreuse) d’une mutation qui inquiète, août 2018

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Consultant innovateur dans le domaine des RH et des TIC, Stéphane Poignant décrypte via sa plateforme, l’impact du digital et du numérique sur la fonction RH. Concepteur, formateur au CEPRECO (CCI de Lille), chez IFOCOP, CESI, PIGIER, il est chargé d'enseignement au CNAM de Lille. Stéphane Poignant a créé et a animé Indice RH, site Média de référence dans les Ressources Humaines durant une dizaine d’années.

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