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L’entreprise libérée : intox managériale ou grand soir du management ?

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L’entreprise libérée : intox managériale ou grand soir du management ?
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Christian_Defelix_GrenobleIAEentreprise libérée … Par Christian Defélix, Directeur de Grenoble IAE, responsable de la chaire capital humain et innovation, Université Grenoble Alpes

Entreprise libérée : fin de la hiérarchie ? 

« Il est déjà frappant que toutes les expériences qui se poursuivent ici ou là, en matière d’organisation du travail, s’orientent de plus en plus vers des formes de collaboration qui se substituent peu à peu aux anciennes règles de la subordination. »

Qui a écrit cela ? Gary Hamel, expert américain en management, promoteur du « management 2.0 » ? Isaac Getz, professeur français parcourant le monde à la recherche des entreprises libérées ? Vous n’y êtes pas du tout. Il s’agit… de Hyacinthe Dubreuil, syndicaliste français du début du XXe siècle ! Son principal ouvrage (Dubreuil H. (1934), A Chacun sa chance. L’organisation du travail fondée sur la liberté, Paris, Éditions Bernard Grasset.), paru dans les années 1930, arborait à l’époque ce sous-titre qui résonne étonnamment aujourd’hui : « L’organisation du travail fondée sur la liberté »…

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Entreprise libérée – Isaac Getz, à l’USI – 2014. https://youtu.be/zOZ_HWfkanE

Entreprise libérée et autonomie

S’il est difficile aujourd’hui d’échapper au questionnement et aux débats sur les « entreprises libérées », la première erreur serait de croire que nous avons là une question récente. De quoi s’agit-il ? D’une forme d’organisation possible pour les entreprises ou les administrations, consistant à accorder aux employés à la fois la liberté et la responsabilité de mener les actions qu’ils estiment les meilleures. Dans cette vision, la hiérarchie est redéfinie, les fonctions support sont réduites à la portion congrue, et le manager-organisateur laisse la place au leader « libérateur », qui met en place les conditions de l’autonomie et partage sa vision.

Les milieux professionnels, puis l’ensemble des médias se sont emparés ces dernières années de ce thème sous l’appellation « entreprises libérées », suite au qualificatif proposé par Getz et Carney dans un ouvrage très diffusé. Mais derrière l’ouvrage et l’appellation récente, il y a un débat et un enjeu très anciens, sans doute aussi vieux que l’interrogation sur le management : doit-on laisser de l’autonomie aux collaborateurs dans une organisation, et si oui jusqu’où ?

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Lorsque le taylorisme s’est diffusé en répondant de manière radicalement négative à cette question, il a dès les années 1930 suscité des anticorps, tant dans les milieux intellectuels que syndicaux. Après la Seconde Guerre mondiale, la question est revenue sous l’angle de la recherche des facteurs de motivation et de la participation. Un peu plus tard, le mouvement en faveur de l’autogestion en fait à sa façon un cheval de bataille.

Dans les années 80, des sociologues comme Philippe Bernoux insistaient sur la nécessité de permettre l’appropriation du travail… Aujourd’hui, la même question est posée à leur manière par les promoteurs du mode collaboratif, ou par ceux qui considèrent que le digital impose peu à peu un fonctionnement en réseau ne pouvant reposer que sur l’autonomie réelle des salariés.

Trois questions pour aller plus loin

Il importe donc de prendre au sérieux la question que posent les témoignages de ces entreprises « libérées », sans fiche de poste ni contrôle des horaires, où la prescription a laissé la place à l’autonomie de décision et d’action des niveaux les plus modestes.

Bien entendu, ce n’est pas pour sombrer dans une nouvelle mode managériale, encore moins pour en faire une nouvelle « one best way » : il doit être clair que chaque entreprise, chaque organisation s’inscrit dans un contexte spécifique, et que la « libération » réussie ici ou là n’est ni forcément généralisable ni même durable, tout comme le maintien d’un management bureaucratique ou classique ailleurs n’a rien d’une fatalité. Pour autant, les retours d’expérience des organisations « libérées » sont à prendre comme autant d’interpellations utiles et positives, notamment sur trois registres :

  • d’abord, le registre classique du style de management. Depuis que le management est objet de formation et de recherche, des centaines de grilles de lecture, de tests et de questionnaires ont été développés pour évaluer, mesurer, diagnostiquer l’attitude et les méthodes d’un manager. Les exemples et les incantations des « leaders libérateurs » peuvent hérisser le poil, mais elles ont ceci de bon qu’elles renvoient à tous les responsables des questions fondamentales : moi manager, ai-je suffisamment expliqué le « pourquoi », le sens de notre travail, ou me suis-je réfugié derrière le « comment » en distribuant un planning ou surveillant le respect de procédures ?
  • Ensuite, deuxième registre, la capacité d’innovation de l’organisation. Toutes les entités cherchent aujourd’hui à innover, que ce soit dans les produits, le service, la relation au client ou à l’usager. Or, il y a de nombreux récits d’innovation dans les témoignages d’entreprises libérées, qui tranchent avec cette tendance forte consistant à mettre l’innovation en méthodes ou en processus. Moi manager, est-ce que j’accepte de laisser les salariés concernés par les problèmes trouver eux-mêmes les solutions créatives ?
  • Enfin, troisième registre, la qualité de vie au travail. À l’heure des risques psycho-sociaux ou des « bullshit jobs », laisser le salarié définir tout ou partie de son travail et de ses objectifs renforce certainement le confort et la prise sur l’activité, qui sont autant de moteurs du bien-être au travail (Abord de Chatillon E. et Richard D. (2015)). Moi manager, est-ce que j’ose ainsi mettre du « slack », du mou, du flou dans l’organisation de mon entreprise ?

he ConversationL’entreprise libérée n’est donc ni une nouvelle « best practice » ni le grand soir du management, mais elle peut et doit nous interpeller positivement pour faire progresser nos organisations.

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.


Atelier des possibles : une démarche d’entreprise libérée avec un espace favorisant l’échange pour mieux construire ensemble

RECTORLa Direction du groupe Rector Lesage, industriel spécialiste de systèmes préfabriqués en béton pour la construction, a initié en 2013 le projet P.R.O.S., une démarche globale d’« entreprise libérée » destinée à délier les énergies et améliorer la qualité de vie au travail en plaçant l’humain au cœur de l’entreprise.
Cette démarche trouve son illustration dans L’atelier des possibles, un lieu de vie convivial et chaleureux conçu, aménagé et animé par les salariés du siège du groupe à Mulhouse (68). Un an après son inauguration, cet espace d’échanges et de partage recueille l’adhésion de tous les collaborateurs et occupe une place centrale dans la vie de l’entreprise.

Un projet fédérateur porté par les salariés, soutenu par la Direction

En 2015, la Direction générale de Rector Lesage lançait auprès des salariés du siège, dans le cadre du projet P.R.O.S., un appel à projets destiné à favoriser les échanges et la communication entre collaborateurs. Sur les cinq propositions retenues figurait l’idée de créer un lieu de vie informel, convivial et chaleureux pour se côtoyer davantage, partager l’information et mieux travailler ensemble. Ce projet, en phase avec les résultats de l’enquête sur la qualité de vie au travail réalisée la même année, a suscité l’enthousiasme des salariés.

Un groupe de travail composé d’une dizaine de collaborateurs s’est rapidement constitué pour concrétiser cette initiative pilotée par Fairuz Hasni, Directrice des Ressources Humaines. « L’objectif de ce projet était de créer un espace de travail informel, ouvert et libéré, un lieu de discussions et d’échanges pour favoriser les liens entre salariés », explique Fairuz Hasni. La question du lieu s’est rapidement posée : « il fallait un bâtiment neutre, qui ne soit pas rattaché à un service en particulier », se souvient-elle. « Nous avons donc pensé au laboratoire Recherche & Développement inauguré fin 2013, dans lequel était aménagée au premier étage une salle de réunion très formelle de 200 m2, où se tenaient les comités de direction et d’administration. »

Une fois l’emplacement trouvé, le groupe de travail a réfléchi à l’aménagement du lieu avec l’aide de l’agence de design Encoreunebellejournée, mais aussi à ses objectifs et à la manière de le faire vivre. Un très large échantillon des salariés a été consulté sur tous les aspects du projet et chaque chef de service a été sollicité sur la manière dont cet espace pouvait être utilisé. « Nous souhaitions que tous les collaborateurs puissent s’approprier ce lieu. Nous avons ensuite rédigé un texte fondateur, un exemple de programmation et proposé de le nommer « L’atelier des possibles ». Ce nom, qui traduit bien l’état d’esprit du projet, a été immédiatement adopté par tous les salariés », poursuit Fairuz Hasni.

Présenté à la Direction du groupe en 2016, le projet de L’atelier des possibles a aussitôt reçu sa validation. Démarrés en octobre 2016, les travaux d’aménagement ont été effectués par les salariés, en dehors de leur temps de travail et sur la base du volontariat. Après trois mois de travaux, L’atelier des possibles a été inauguré le 6 janvier 2017.

Un lieu ouvert et convivial

Dès le départ, L’atelier des possibles a été imaginé comme un lieu mixte, à la fois de travail, d’échange et de détente, où les salariés peuvent mener des activités complètement différentes au même endroit, au même moment.

Les 200 m2 de L’atelier des possibles ont donc été répartis en sept espaces ouverts :
l’espace restauration, constitué de grandes tables et d’une cuisine, où les salariés viennent se restaurer le midi et où sont organisés les repas d’entreprise,
une alcôve insonorisée située au centre de la pièce, pouvant accueillir quatre personnes pour travailler en toute tranquillité,
l’espace café où le café est offert par l’entreprise aux salariés et visiteurs,
l’espace estrade pouvant accueillir jusqu’à 100 personnes assises, où sont organisés les présentations (résultats, nouveaux produits, vœux, etc.) et les rassemblements d’entreprise,
l’espace lounge avec canapés, fauteuils de massage et console de jeux-vidéos, dédié à la détente,
l’espace WebHouse où les collaborateurs disposent d’ordinateurs pour surfer sur internet,
l’espace bibliothèque où ont lieu les échanges de livres et revues entre salariés.

Entreprise libérée 1 an sans directeur au Magasin Delbard de Jaux …

Pour faire vivre L’atelier des possibles, les salariés composent chaque année un comité d’animation constitué de 8 représentants des différents bâtiments du siège de Rector Lesage. Ce comité établit la programmation trimestrielle et propose plusieurs formats d’échanges :

des petits-déjeuners destinés à informer les salariés sur la vie des différents services,
des déjeuners P.R.O.S. rassemblant 15 à 50 personnes autour d’une thématique liée à l’entreprise et la vie des salariés (les objectifs de l’entreprise, ses résultats, la présentation des projets de service, le BIM, les axes de formation, etc.) et d’un repas convivial,
des « stammtisch » inspirés de la tradition alsacienne : traduit par « table des habitués », ce rendez-vous consiste en un déjeuner en petit comité durant lequels les collaborateurs peuvent échanger de manière simple et directe avec les dirigeants du groupe,
des repas d’entreprise où tous se retrouvent autour d’une thématique (Nouvel an chinois, repas américain, etc.),
des tutoriels et mini-formations dispensés par les salariés pour partager et vulgariser les connaissances autour d’une compétence (formation Excel, initiation au polonais, à l’espagnol, etc.),
des ateliers bien-être faisant appel à un intervenant extérieur (sophrologie, hypnose, shiatsu, conseil en image, etc.) ou aux talents des collaborateurs (cuisine, tricot, café littéraire, fabrication de cosmétiques naturels, etc.),
des afterworks pour se rassembler dans un esprit détente.

« L’idée est d’inciter les salariés à travailler différemment, dans un espace plus informel qui amène à plus de créativité et d’interaction », indique Fairuz Hasni. Tous ces événements sont aussi « l’occasion d’échanger pour les salariés qui ne se verraient pas autrement parce qu’ils travaillent dans des services différents ». Pour que les rencontres se déroulent dans les meilleures conditions possibles, les collaborateurs ont d’ailleurs établi une charte de fonctionnement : « le lieu s’autorégule sur le modèle du savoir-vivre ensemble », conclut-elle.

Un lieu ancré dans la vie de l’entreprise

Un an après son inauguration, L’atelier des possibles et sa programmation recueillent l’adhésion totale des collaborateurs et sont entrés dans les pratiques de l’entreprise. Ainsi, les chefs de service y organisent parfois des réunions de service ou des rendez-vous clients. Le Président Directeur Général, Rémi Lesage, y réunit parfois les actionnaires et la Direction des Ressources Humaines y invite même les candidats au recrutement.

« Ce lieu a une vraie raison d’être et porte même une charge symbolique : la salle de réunion très formelle qui existait auparavant a laissé place à un lieu très ouvert, dévolu aux échanges et au partage », se félicite Fairuz Hasni. Un enthousiasme partagé par les salariés du siège qui se déclarent satisfaits à 86,8 % et considèrent à 89,1 % que L’atelier des possibles crée de la convivialité, améliore l’ambiance générale et participe à une meilleure qualité de vie au travail*.

En faisant confiance à ses collaborateurs et en soutenant leur mobilisation autour de L’atelier des possibles, le groupe Rector Lesage illustre le « S comme Simplicité » de son projet P.R.O.S. et concrétise sa démarche d’« entreprise libérée ». Une initiative qui fait des émules et suscite l’intérêt d’autres entreprises en Alsace.

Un bâtiment emblématique du savoir-faire de Rector Lesage

L’atelier des possibles prend place au premier étage du laboratoire de Recherche & Développement du groupe, inauguré en septembre 2013 à Mulhouse. Ce bâtiment, d’une surface habitable de 517 m2, a été réalisé avec les systèmes constructifs de la marque Rector : 575 m2 de prémurs pour la réalisation des murs de façade et des cages d’escalier et 735 m2 de prédalles, dont 508 m2 de prédalles ThermoActive pour les planchers.

Le projet P.R.O.S., une démarche d’entreprise engagée Initié par Pierre Laplante, Directeur Général du groupe Rector Lesage, le projet P.R.O.S. s’inscrit dans une approche innovante d’« entreprise libérée ».

Ce projet d’entreprise se décline en quatre axes majeurs :
• assurer la Pérénité du groupe en innovant et en progressant ensemble,
• positionner l’entreprise comme le Référent dans son métier,
• consolider l’Organisation interne,
• cultiver la Simplicité dans les relations.

A ce titre, le groupe a entrepris une démarche de management des talents et s’engage en faveur de la qualité de vie au travail, de la formation et de l’évolution interne de ses collaborateurs.

* Enquête de satisfaction réalisée auprès des salariés du siège Rector Lesage en juillet 2017.

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Consultant innovateur dans le domaine des RH et des TIC, Stéphane Poignant décrypte via sa plateforme, l’impact du digital et du numérique sur la fonction RH. Concepteur, formateur au CEPRECO (CCI de Lille), chez IFOCOP, CESI, PIGIER, il est chargé d'enseignement au CNAM de Lille. Stéphane Poignant a créé et a animé Indice RH, site Média de référence dans les Ressources Humaines durant une dizaine d’années.

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